„Já jsem manažer, neumím nic jiného dělat, než řídit lidi a procesy,“ říká přímočaře František Lešundák, který byl pět let ředitelem Klatovské nemocnice. Současně dodává, že „věří v sílu komunikace a vtažení lidí do víru dění“. František Lešundák před vstupem do zdravotnictví řídil několik firem v Prešově, odkud pochází, aby pak mezi lety 2003 až 2011 pracoval na různých pozicích v Českých aeroliniích v Praze. S nemocnici na jihozápadě Čech potom prožil unikátní příběh, kdy sice přišel k rozdělanému dílu, tedy novostavbě monobloku, ale jemuž bylo třeba vdechnout život a mj. vybavit zdravotnickou technikou, nábytkem apod. A to všechno v situaci, kdy byla na české poměry hypermoderní stavba zpochybňovaná jako megalomanská, nemocnice zadlužená, bez většího zájmu pacientů a s rozzlobenými lékaři, tehdy děkujícími a odcházejícími. Původně krizový manažer, později řádně jmenovaný ředitel loni na vlastní žádost opustil nemocnici, zabydlenou v nových prostorách, s rostoucími výkony a vracejícími se pacienty, aby přijal novou výzvu v rodném Slovensku. Přes Bratislavu se dostal do Košic, kde je dnes ředitelem Inštitútu nukleárnej a molekulárnej medicíny, kam ho instaloval dynamický slovenský ministr zdravotnictví, jenž se snaží vymést tamní Augiášův chlív.
Pracoval jste v oblasti letecké dopravy. Jak jste se dostal ke zdravotnictví?
Stejně jako k letectví. Byla to v podstatě náhoda. V Českých aeroliniích jsme po 8,5 letech začali budovat holding a já jsem se stal prvním jednatelem první dcery Czech Airlines Handling. Poté došlo k dohodě, že manažeři, kteří už tam působili dlouho, odejdou a já byl tím posledním, kdo odešel, ale chtěl jsem svoji zkušenost s řízením holdingu využít dál. Tehdy jsem zjistil, že v Plzeňském kraji hledají ředitele krajského zdravotnického holdingu. Přihlásil jsem se, ale jak to tak v životě bývá, nebyl jsem vybrán. Zaujalo je ale mé vystoupení i CV, a proto mě oslovili, zda bych jim nepomohl jako krizový manažer v Klatovské nemocnici. Původně jsem počítal s tím, že budu krizovým manažerem zhruba rok do výběrového řízení a nakonec jsem zůstal více než pět let.
Klíče k překonání krize: Komunikace a delegování kompetencí
V Klatovské nemocnici jste na začátku řešil krizovou situaci, jak se projevovala?
Nastupoval jsem v únoru 2011, v době akce Děkujeme, odcházíme. Ze sta lékařů bylo cirka 50 ve výpovědi. Nebyla zajištěna zdravotní péče, přitom se budovala de facto nová nemocnice. Klatovská nemocnice měla špatné jméno, lidé raději jezdili jinam – do Strakonic, Domažlic, Plzně – ekonomicky byla ve velké ztrátě. Člověk musel použít všechny zkušenosti krizového řízení, od motivace lidí, přes řízení ekonomiky až po přístup k pacientům.
Co jste mohl lékařům a dalším zdravotníkům nabídnout?
Jen práci a solidní přístup. Měl jsem akorát naději, že když budeme makat, jak to někteří dnes říkají, možná něčeho dosáhneme. A také tu byla vize výstavby nové nemocnice, bylo se tedy k čemu upínat.
Byla to právě tato vize nové nemocnice, co rebelující lékaře nalákalo, aby to ještě jednou zkusili a nedocházeli?
Ne, lékaře udrželo to, že se jim zvýšily platy. S tím jsem ale neměl mentálně problém, když jsem viděl, jak moc pracují, kolik mají služeb a z čeho se skládá jejich plat. Měl jsem dost velkou pokoru k práci zdravotníku. Nejsem zdravotník, nehodnotil jsem tedy zda medicínu dělají dobře, nebo špatně, na to jsem měl jiné lidi. Na přidání jsme se rychle dohodli, těm co byli podhodnocení, jsem přidal ještě více. Já jsem manažer, neumím nic jiného dělat, než řídit lidi a procesy. Věřím přitom v sílu komunikace a vtažení lidí do víru dění. Není nutné mít všechny za sebou v jedné řadě, ale důležité je, by směřovali za společným cílem a nešli proti sobě. A to se nám podařilo. Na prvním setkání se zaměstnanci jsem měl 45 minutový proslov, přišlo 150 lidí a pak jsme taková otevřené akce, kde všechno bylo dovoleno, pořádali dvakrát do roka. Hlásal jsem tezi, že jsme odkázáni na úspěch, někteří se jí tenkrát posmívali, ale když jsem odcházel, všichni mi dali zapravdu.
Tento otevřený styl vám vydržel déle než jenom na začátku?
Ano, samozřejmě. Dbali na to, aby se vytvořil tým, nestavěli jsme zeď mezi my a oni. Pravidelně každý druhý čtvrtek v měsíci probíhaly primářské porady, jichž se účastnilo 50 lidí – dvacet primářů a vedoucích lékařů, dvacet vrchních či vedoucích sester a deset členů managementu. Když se prezentovali výsledky, tak konkrétně a jmenovitě, například došlo-li k překročení preskripce, bylo řečeno, kdo konkrétně. To ale trvalo jenom prvních pár měsíců, protože pak už to nebylo třeba, preskripce se přestala překračovat. Na těchto schůzích mohli takříkajíc všichni všechno, komunikovalo se tam opravdu otevřeně. Lékaři a sestry to přijali. Ve vedení oddělení se vyměnilo pár lidí, ne moc, čtyři primáři z 18 oborů a tým se stal kompaktní, lidé začali táhnout jedním směrem.
Jak vnímáte roli sester v managementu nemocnice?
Jako klíčovou. Po mém antré, kdy jsem se představil, byla hned další porada vrchních sester. V Klatovech je velmi šikovná a zkušená náměstkyně pro ošetřovatelskou péči. Ptal jsem se jí tenkrát, kolik vás na té poradě bude a pak jsem šel a koupil jsem třicet kytek, přišel jsem s velkou krabicí, pozdravil jsem je, rozdal květiny a řekl jim: Dámy tuto nemocnici řídíte vy, ne primáři a ostatní. Byl to jeden z dalších důležitých okamžiků, který nám pak pomohl v další komunikaci. Ano, nositelem výkonu je lékař, musí předepsat léky apod., ale sestry dělají atmosféru, sestry komunikují s pacientem, strašně moc na nich záleží.
Co jste tedy jako ředitel svěřil – v rámci managementu – navíc sestrám?
Můj předchůdce se zaměřoval spíše na mikromanagement a všechno dělal sám, dokonce ani náměstka neměl, což nebylo moc šťastné. Já nejsem manažer, který by šel touto cestou, bez problémů deleguji pravomoci i odpovědnosti. První dotaz na zmíněné poradě, byl, zda budou moci sestry pracovat samostatně. Až z toho budete nešťastné, jak moc samostatně budete pracovat, řekl jsem jim tenkrát. Opravdu se jsem to pak prosadil. Velmi rád pracuji se ženami. Jsou pracovité a říkám o nich, že jsou paralelní. Ženy se dokáží postarat o děti, prát, vařit, chodit do zaměstnání. My muži jsme sérioví. Ženy zastávaly v Klatovské nemocnici důležité posty, například šéfová interního auditu, vedoucí manažerka kvality, velmi šikovné primářky, včetně excelentní primářky ARO…
Jak vybavit nemocnici…
Přišel jste do nemocnice, která budovala celou novou část, poměrně rozsáhlou…
Celý monoblok…
Jak velká to byla investice?
Investorem nebyla nemocnice, ale Plzeňský kraj. Ten od začátku pro výstavbu nemocnice zajišťoval projekty, zařizoval výstavbu, organizoval výběrová řízení. V Plzeňském kraji jsou nemocnice ve vlastnictví kraje. Nemovitosti zůstávají jeho majetkem a movité věci vlastní vždy ta konkrétní nemocnice. Kraj tedy projektoval budovu a já jsem přišel, když už stála hrubá stavba. Náklady na stavbu činily zhruba miliardu a na vybavení necelých 500 miliónů korun. Podílel jsem se na přípravě organizace a zařizování vybavování nemocnice. Mohu s klidným svědomím říci, že jsme to udělali kvalitně a za velmi dobrou cenu. Když jsem do nemocnice přišel, zjistil jsem, že tam mají šest různých seznamů, na základě kterých se mělo pořídit vybavení, které podle svých představ vypracovali primáři. Řekli jsme jim, že nic neplatí a musí se začít znovu. Pokud umožníte primářům dát požadavky bez omezení, není to 400 miliónů, ale najednou miliarda. Museli jsme to osekat a vznikl jeden racionální seznam. Zároveň jsme je ale do celé přípravy vtáhli, vždyť si to připravovali sami pro sebe.
Ve Zdravotnickém deníku se věnujeme tématu nákupu přístrojového vybavení. Zaujalo nás, že se v posledních letech kouskují veřejné zakázky z obav, aby nemocnice nebyla nařknuty, že postupují netransparentně, ale pak dochází protahování výběrového řízení namísto měsíců až na několik let. Jak jste tenkrát postupovali a jaké to mělo výhody a nevýhody?
Samozřejmě, že v době, kdy se v médiích objevovaly různé teorie i konkrétní případy údajné korupce, i Plzeňský kraj měl obavu, aby jako zadavatel neudělal nějakou chybu. Jenže bylo třeba novou technikou bezchybně vybavit nemocnici, jejíž novostavba se dokončovala a určujícím faktorem byl čas. Proto se hledal někdo, kdo zakázku zkompletuje a bude ručit za výsledek, garantovat dodání techniky v odpovídající kvalitě a koordinovat její propojenost, a to všechno tak, aby se dal monoblok otevřít k danému datu. Kraj se snažil postupovat jako dobrý hospodář, to znamená co nejracionálněji tak, aby nemrhal prostředky. Po složitých diskusích se nakonec rozhodlo, že bude vypsáno výběrové řízení na jednoho dodavatele. Paradoxně tam bylo třeba ještě některé části dostavět, takže řízení vyhrál Metrostav a ten si vzal jako subdodavatele kompletátora. Nakonec se celé dílo podařilo a neviděl jsem v něm žádný ani cenový ani časový problém, spíše naopak.
V čem je výhoda, když jedna firma zkompletuje vybavení nemocnice na klíč oproti tomu, že když i všechny dílčí zakázky koordinuje sama?
Tam je více aspektů. Časový faktor jsem již zmínil, v našem případě to bylo zhruba sto dní. Za takovou dobu musel vítěz výběrového řízení celé vybavení zajistit, zakoupit a dodat, a to tak, aby bylo funkční a jednotlivé přístroje navzájem bez zádrhelů spolupracovaly a byly integrovány do systémů nemocnice. Druhé hledisko, velmi podstatné, je záruka. My jsme při problémech neoslovovali třicet subjektů, ale jeden. Samozřejmě stále při té zásadě, že cena musí odpovídat tržní ceně.
Snáze se řeší i provozní a pragmatické starosti, protože nám dodávky koordinoval jeden subjekt. Tím, že nebyl k dispozici detailní projekt vybavení přístroji, nábytkem apod., musely se jsme mnoho úskalí řešit na místě, ale zase jenom s jedním dodavatelem. Například nebyly podrobně zachyceny přístroje ve výkresech a u některých pak nastaly problémy s jejich rozměry.
My jsme měli z naší strany určeného vedoucího technického úseku a na druhé straně u dodavatele byli také určeni konkrétní lidé. Vzájemně jsme všechny kroky koordinovali, a to i s jednotlivými odděleními. Měli jsme i štěstí – práce na budování nemocnice byla v určitém čase ukončena a čekalo se na nějaké administrativní kroky, schválení, další stavební povolení, či kolaudace apod. Tak jsme získali dva měsíce čas, kdy jsme nové prostory mohli vybavovat zařízením. Poslali jsme tam třeba vrchní sestry a řekli jim ať si to zařídí tak, jako kdyby to dělaly pro sebe a za své peníze. Fungovalo to skvěle. Přístroje a vybavení bylo úplně nové a součástí dodávky kompletátora bylo na závěr i zaškolení.
Jak dlouho trvala záruka a obraceli jste se na dodavatele i během doby jejího trvání?
Dva roky a po celou tu dobu byl dodavatel v případě problémů kdykoliv na telefonu. Určitým specifikem bylo to, že půl roku po převzetí a spuštění jsme měli společný seminář s dodavatelem, kde se řešilo to, co bylo a co nebylo v pořádku. Pokud se například přišlo na to, že některé přístroje nejsou úplně optimálně vybrány, či zapojeny, tak jsme některé části vyměnili. Navodil se až kolegiální vztah. Věděli jsme, kdo s námi za dodavatele jedná, co a jak funguje, či nefunguje, mohli to hned pružně řešit. Velmi nám to pomohlo obsahově i časově.
Lékaři pracovali v původních prostorách do poslední chvíle a přesunuli se naráz, nebo postupně?
Kromě pár oddělení jako byla psychiatrie, nukleární medicína, patologie nebo laboratoře, které zůstaly v původních prostorách, všichni obrazně zvedli tašky a přešli z těch starých prostor do nového monobloku. Nemocnice se měla otevírat deset dní před krajskými volbami, muselo být všechno tip top. Také nám záleželo na pacientech, chtěli jsme, aby nepoznali, že se vůbec něco děje. Měli jsme v tu dobu zaměstnáno i více lidí, vysloveně jsme je kvůli tomu přijali. Dva týdny jsme fungovali paralelně, nový monoblok už fungoval a staré prostory ještě byly v provozu tak, aby lidé nebloudili po nemocnici. Dva týdny paralelního provozu sice něco stojí, ale díky tomu jsme nezaznamenali žádný problém, žádné stížnosti. Všechno bylo v pořádku. V starých prostorách nám samozřejmě zůstaly prostory plné přístrojů, které jsme prodávali, nebo v rámci potřeb kraje dávali do jiných nemocnic.
Zmiňoval jste cenu zakázky, jak jste si ji ohlídali, kde jste se poradili?
Hlavní úlohu v této klíčové věci sehrál Zdravotnicky holding Plzeňského kraje. Společně jsme tenkrát oslovili experty – soudní znalce z Fakulty biomedicínského inženýrství ČVUT Praha v Kladně. Ti měli zkušenost s cenami přístrojů a zadáváním veřejných zakázek. Nejprve jsme dali zkontrolovat zadávací dokumentaci pro výběrové řízení. Při prvním přiblížení bylo cirka 30 procent aspektů v zadáních takových, že by mohly být považovány za diskriminační. Otevřeně řečeno primáři tyto aspekty tak nevnímají, vezmou technické listy přístrojů, které by chtěli a údaje z nich opíšou, to je běžná praxe. Musí nad nimi existovat kontrolní mechanismus. Experti přesně definovali, co je tam diskriminační a jak je to třeba napsat správně. V první fázi jsme tedy náš seznam přepsali. Ve druhé fázi se řešil požadavek na stanovení ceny obvyklé na trhu. Jednak to spočítali v ČVUT a jednak jsme měli ještě k dispozici inženýra Bičíka, který se těmito věcmi zabýval na ministerstvu zdravotnictví, takže jsme to měli dvojitě pojištěno. Utvořily se jednotlivé ceny a pak cena za celou zakázku. Kraj se se následně rozhodl, že maximální cenu stanoví ještě o pět procent nižší a soutěž nakonec skončila cenou ještě o dalších pět procent nižší. Celkově jsme se tedy dostali o deset procent níže, než jak stanovil soudní znalec. Nikdo cenu nezpochybnil, nikdo neprotestoval. Pak už to šlo velmi rychle.
Když se vracejí pacienti, nastávají trable s úhradami
Které zkušenosti, posbírané v předcházejících misích mimo zdravotnictví, jste mohl využít jako univerzální v řízení nemocnice a co bylo absolutně jiné?
O tom jsem dokonce přednášel na seminářích. V žádném jiném oboru jsem se nesetkal s tím, že nemocnice musí pacienta ošetřit, ale pojišťovna vám nemusí péči zaplatit. To je opravdu úplně jedinečné. Samozřejmě jiné je i to, že pracujete s pacienty, kteří začínají být nároční, znají lépe svá
Když do nemocnice nastoupil, byla ve ztrátě a lékaři byli naštvaní, do toho se stěhovala do nových prostor. Co jste udělali proto, aby se nemocnice uživila, zvedli jste objem výkonů?
Hodně se změnilo už tím, že se postavila nová nemocnice. Lidé jí vzali za svou, což bylo důležité, vzhledem k tomu, že se dříve objevovaly pochybnosti, k čemu a proč se vlastně staví. Uspořádali jsme dvě velké akce – dny otevřených dveří. První proběhla, když byla hotová budova a druhá v den, kdy byly všechny přístroje na svém místě. Tehdy na každém oddělní byli k dispozici primáři, vrchní sestry a další. Lidé mohli přicházet skutečně celý den, bylo jich nakonec 3600. Dostavily se ženy z celého regionu, aby se podívaly na gynekologii, kde by mohly rodit, mohly si projít i operační sály, protože ty ještě nebyly vysterilizované. Je to nemocnice 21. století, má 1, 2, maximálně třílůžkové pokoje se sociálním zařízením. Dovolím si tvrdit, že většina lidí, kteří jsou tam hospitalizováni, ani doma nemá takové prostředí. Samozřejmě i ambulance jsou velmi pěkné.
Má-li nemocnice navýšit výkony, musí mít víc pacientů, odkud k vám přišli?
Vraceli se k nám pacienti nejen ze Strakonicka, ale i ti, kteří byli na pomezí, odkud měli volbu mezi stejně vzdálenými nemocnicemi. Nalákali jsme i nějaké pacienty, kteří předtím chodili do plzeňské fakultní nemocnice, také některé ze Sušicka, protože tamní nemocnice trochu skomírala. Něco jsme ubrali dalším nemocnicím. Přišli ale i pacienti z Prahy, protože třeba následovali své lékaře, specialisty – gynekology a ortopedy. Klatovská nemocnice je při svých 18 oborech velmi dobře vybavená, nachází se někde na pomezí mezi okresní a fakultní nemocnicí, není ale ani jedno ani druhé. Není velká, pro představu – jako hluková bariéra jí slouží čtyřpodlažní parkovací dům pro 205 aut. Monoblok má jenom 240 lůžek, to jsou dvě větší kliniky fakultní nemocnice. Celkem má nemocnice 360 lůžek.
Zdravotní pojišťovny asi nebyly zvyšováním počtu výkonů nadšeny?
S tím jak přicházeli pacienti a zvedaly se výkony, začali jsme mít velký problém u pojišťoven. Nárůst hospitalizací činil meziročně pravidelně zhruba deset procent. Ambulantní péče se zvedala několik let meziročně o 20 až 50 procent! Pojišťovny takové nárůsty nechtěly platit. Bohužel nikde s tím není počítáno, ani v úhradové vyhlášce. Považuji za svůj manažerský úspěch, že se mi podařilo přesvědčit představitele kraje, jaký má nemocnice pro obyvatele regionu význam, že je svým rozsahem péče jakýmsi sítem, jenž zachytává část pacientů, kteří nemusejí cestovat na vyšetření 40 kilometrů do Plzně. Plzeňsky kraj je nezadlužený, má přebytkový rozpočet a byl ochoten dotovat nemocnici, výkony, jež pojišťovna nechtěla platit. Podepsali se smlouvy, že v rámci takzvaného obecného hospodářského zájmu si kraj u nás objednává služby. Dopředu byly zpracované konkrétní kalkulace a věděli jsme přesně kolik dostane nemocnice od kraje. Kraj doplácel na výkony cca 100 miliónů korun ročně. Tyhle zdroje byly součástí finančního plánu a rok jsme končili pak 50 tisíc, nebo 10 tisíc v zisku. Uvolnila se atmosféra v nemocnici a výkony rostly. Například na ortopedie, kde před tím čekací doby na endoprotézy, byly cca tři roky, v průběhu dvou let se navýšily výkony o 100 procent. V regionu endoprotézy dnes dělají hlavně dvě nemocnice, fakultní nemocnice v Plzni jich udělá 800 ročně a Klatovská nemocnice 400. Podobně jako ortopedie, je na tom ORL, oční neurologie, nukleární medicína, patologie, psychiatrie – to jsou obory, které ostatní nemocnice nemají, jenom tyto dvě.
S fakultní nemocnicí jste rozvoj klatovské nemocnice koordinovali nějak úžeji?
Neskutečně jsme si rozuměli. Na začátku méně, ale poté, co nastoupil ředitel Šimánek, který předtím šéfoval zdravotnictví na kraji, nastala shoda. Ta šla dokonce tak daleko, že posledním projektem před mým odchodem byla společná koncepce návazné péče v celém Plzeňském kraji, zpracovala se i koncepce duševního zdraví. Chodili jsme pravidelně do fakultní nemocnice na jejich porady, vyměňovali jsme si data…
Uchovejme si úhradovou vyhlášku
Úhradová vyhláška prý fandí velkým fakultním nemocnicím a bije ty malé. Jak dopadala na nemocnici, která už není malá, ale ještě není veliká?
Něco jsme si takříkajíc lízli. Mohu to ilustrovat na koeficientu specializace. Běžné obory jako chirurgie, interna apod. měly koeficient 1,1. Obory jako oční, ORL apod. už měli tuším 1,5 a tam jsme si lízli. Ale ty velké obory, které měly 3,5 či 3,8, tam se nám to nepodařilo. Ortopedie si na svoje přišla, u ní jsme si nemohli stěžovat.
Nám ale ani tak nevadil koeficient specializace, jako obtížné jednání s pojišťovnami o nárůstu výkonů. My jsme měli k dispozici excelentní čísla. Byli jsme pilotní nemocnicí systému firmy Stapro. Měli jsme k dispozici perfektní MIS (manažerský informační systém – pozn. redakce). Když jsme šli na jednání do pojišťovny, měli jsme informace z právě probíhajícího měsíce, oni teprve zpřed třech měsíců. Možná mluvím trochu zaujatě, protože jsme měli hodně výkonů, ale v úhradové vyhlášce se to všechno nivelizuje, nepustí ani nahoru, ani dolů. Kdyby se otevřela pomyslná vrátka, kdyby bylo možné dělat více výkonů, samozřejmě pod řádnou kontrolou a pojišťovny je zaplatily, nemusel by kraj doplácet.
Byl byste pro zrušení úhradové vyhlášky?
To je zajímavá otázka, kterou jsem se nedávno zabýval i na svých přednáškách, jednu takovou jsem nazval Od paušálu do paušálu. Neboť v roce 2011 byl paušál a loni byl zase paušál. DRG se sice vykazuje, ale nepoužívá na přímou úhradu. Takže peníze se dělí spíše podle toho, kdo si jak v minulosti urval. Po půlroční čerstvé zkušenosti na Slovensku si ale dovolím říci: Chraňme si úhradovou vyhlášku. Existuje alespoň nějaké pravidlo, tam žádná pravidla nejsou – opravdu se platí jenom podle toho, kdo je s kým jak dobrý známý. Velmi těžko se to bude měnit, vždy je těžké někomu něco brát. Úhradová vyhláška přeci jenom udržuje nějaká pravidla, má nějaký rozměr, díky ní se vedou o úhradách diskuse. Je třeba se podívat okolo, určitě je třeba udělat úpravy, ale nějaká pravidla by měla zůstat.
Slovensko: Ztrátové nemocnice a snížené platby státu
Tím se dostáváme k vašemu aktuálnímu působení na Slovensku. Můžete vlastně porovnávat tamní zdravotnictví s českým, v čem jsou hlavní rozdíly?
Po 5,5 letech v Klatovské nemocnici jsem se nechal přesvědčit, abych pomohl slovenskému zdravotnictví. Tušil jsem, že tam situace není moc dobrá, ale skutečnost mě o to více překvapila. Nejvíce tím, jak jsou všechny univerzitní a fakultní nemocnice permanentně ve ztrátě (univerzitní jsou ty, kde jsou lékařské fakulty a fakultní jsou ty, kde jsou vysoké školy zdravotnických studií – pozn. redakce). Všechny kromě jedné jediné.
Slovensko dává na zdravotnictví dokonce nepatrně více než Česká republika, pokud vezmeme jako parametr podíl výdajů na zdravotnictví na HDP, ztrácejí se ty peníze?
Těžko to takto říci. Asi se neplatí úplně dobře, exaktně, na Slovensku zcela chybí DRG, nyní se bude zavádět. Platí se za ukončenou hospitalizaci. Jedna sazba. Například u chirurgie je jedna stejná platba za operaci tlustého střeva jako za operaci plic. Čili pak spočítáte, kolik jste měl hospitalizací krát sazba a vyjde vám platba, žádné DRG. Na Slovensku vyčlenili dobře placené obory jako je onkologie nebo kardiovaskulární choroby a vytvořili z nich samostatné ústavy, které jsou ziskové. Na Slovensku, stejně jako v Čechách, ale ve větším měřítku, byly lékárny, dialýzy, laboratoře, cétéčka už v předcházejících obdobích vyčleněny z nemocnice a kvazi privatizované. To jsem zažil také v Klatovech, kde jsme museli laboratoře znovu budovat, lékárny nanovo také. Nemáte-li komplement, nemáte peníze na vykrytí těch krvavých, drahých oborů. Na Slovensku je i trochu jiná politika v oblasti léků.
Zjistil jsem ale také například, že speciální zdravotnický materiál se kupuje za jiné ceny, beze slev, za 100 procent ceny, o kterou si řekne dodavatel, protože platební disciplína nemocnic je jeden až dva roky. Problémy byly i s veřejnými zakázkami, co se teď zásadně lepší. Poslední, co se na Slovensku moc nepovedlo, je, že stát snížil platby za své pojištěnce, prý proto, že je vyšší zaměstnanost a peníze se vyberou od zaměstnanců a zaměstnavatelů. Jenže na druhé straně Všeobecná zdravotná pojišťovna potřebuje realizovat tzv. ozdravný program, nebo dostat dotaci od státu, ve výši 150 miliónů euro (cca 4 miliardy korun), a to všechno kvůli své ekonomické situaci. Je tam spousty problémů, na druhou stranu současné vedení ministerstva zdravotnictví dost vzhlíží k českému systému a má ambici přiblížit k němu slovenské zdravotnictví, hlavně pokud jde o výsledky. Vnímá, že Česko poskočilo v celoevropském hodnocení a Slovensko se v přežití nemocných, kvalitě zdravotnictví a dalších ukazatelích drží dost dole.
Čemu byste se chtěl ještě v životě věnovat? Co by Vás bavilo?
Jsem dost nespokojený člověk. Nyní působím na místě, kde je třeba ještě pár věcí udělat, ale nepočítám s tím, že bych tam dožil. Stále mě lákají nové výzvy. Rád bych se vrátil zpátky do Čech a pomohl svými zkušenostmi, kde bude třeba, respektive kde bude zájem. V Praze už bydlím 14 let a mám tu rodinu a zázemí. Obrazně vždycky říkám, že ze Slovenska se v pátek vracím domů do Prahy.
Tomáš Cikrt
