Ředitelé nemocnic, zejména těch malých a středních, věnují personálním otázkám podstatnou část svého pracovního úsilí. Schůzky s novými i odcházejícími zaměstnanci, hodnocení těch stávajících, vyjasňování kompetencí nebo tvorba personální strategie – to i mnohé další personální úkony a povinnosti patří ke každodenní ředitelské práci, zaznělo z úst šéfů nemocnic v panelové diskusi Aktuální výzvy personálního řízení nemocnic na konferenci Zdravotnického deníku Personální management v nemocnicích.
„Ve své ředitelské funkci věnuji personálním otázkám zhruba patnáct až dvacet procent času. Scházím se svou personální náměstkyní, účastním se velkých výběrových řízení a výběrových řízení na klíčové pozice. A v nemocnici máme samozřejmě nastavený také systém hodnocení, jednou za čtvrt roku pravidelně hodnotíme jednotlivé kliniky a oddělení, a to na základě medicínských, ekonomických a personálních kritérií,“ představil výčet svých personálníchz aktivit Vlastimil Vajdák, ředitel Fakultní nemocnice U Svaté Anny v Brně s tím, že jedno takové hodnocení trvá hodinu až hodinu a půl a klinik a oddělení je třicet.
Takže jen hodnocení zabere týden ředitelova času v každém čtvrtletí. „Dříve hodnocení nedělal ředitel, ale střední management, nicméně se ukázalo, že to není moc dobrá páka na jednotlivé kliniky a primáře,“ řekl Vajdák. K dalším personálním povinnostem brněnského ředitele patří účasti na job-days nebo na setkáních s novými zaměstnanci, které se konají jednou měsíčně.
Přístup lidí k zodpovědnosti změnil covid
Zhruba patnáct až dvacet procent času tráví personální agendou i generální ředitel Nemocnic Pardubického kraje Tomáš Gottvald. „Obecně ale hodně záleží na velikosti nemocnice. Ta procenta výrazně stoupají u ředitelů menších nemocnic okresního nebo městského typu,“ řekl Gottwald a přidal zajímavý postřeh. „Přístup lidí bohužel hodně změnily poslední roky s covidem. Snížila se ochota nést zodpovědnost. Každodenně se v nemocnicích jako ředitelé musíte dohadovat s lidmi, kteří jsou v organizační struktuře těsně pod představenstvem, o tom, co patří do jejich kompetencí, musíte argumentovat organizačním řádem. Je to velmi nepříjemné,“ komentoval Gottvald. A dodal: „Covid nás hodně naučil, třeba lepší spolupráci mezi jednotlivými odděleními, lepší spolupráci v rámci využívání lůžkového fondu a sdílení personálu, ale bohužel lidi naučil také zbavovat se odpovědnosti a přenášet ji jinam.“
„Je pravda, že role ředitele jako personalisty ve středních a menších nemocnicích narůstá. Je to vlastně ale i naše konkurenční výhoda, že jsme blíže svým zaměstnancům,“ řekl na konferenci ředitel Nemocnice Havířov Norbert Schellong, který odhadl, že sám tráví personální agendou čtyřicet až padesát procent času. „Při nástupu se osobně setkávám se všemi lékaři a absolventy medicíny, kteří do naší nemocnice přijdou. A protože v posledních dvou letech personální krizi vnímám daleko více v oboru všeobecná sestra, tak se osobně setkávám také téměř s každou nově přijímanou všeobecnou sestrou,“ řekl Schellong. A se úsměvem doplnil: „A protože jsem strategicky založený člověk, psával jsem dříve i personální strategie nemocnice. Nově to dělá personalistka a já začal dobře spát a mít zase radost ze života.“
Jakými personálními záležitostmi se zabývají ředitelé zdravotnických zařízení v AKESO holding vysvětlil tamější ředitel rozvoje a inovací František Vlček: „U nás v holdingu řeší ředitelé personální otázky vlastně stále, dá se říci, že prostupují devadesáti procenty jejich činnosti. Lokální management je u nás v opravdu těsném styku s lidmi a všechno, co dělá má do vztahu s lidmi dopad.“ Vlček také vysvětlil, že kromě čistě personální práce, jako je nastavování platů, podepisování smluv, školení nebo hodnocení zaměstnanců, mají dopad na vztah s lidmi v podstatě všechny ředitelovy manažerské kroky: „Rozhodování o objemu práce, jiná organizace práce nebo při nákupu nových materiálů otázky, zda s ním budou lidé schopni pracovat a podobně.“
Pracovat s nespokojenými zaměstnanci
Vlček upozornil i na to, že důležitou součástí personální práce vedoucích pracovníků je také komunikace s lidmi, kteří chtějí z firmy odejít. „Pokud dnes někdo přijde a oznámí, že u nás končí, protože se mu něco nelíbí, stejně to nakonec skončí u ředitele nebo u někoho z managementu, protože lidí je dnes tak málo, že se jim opravdu musí věnovat i nejvýše postavení manažeři zdravotnických zařízení,“ řekl Vlček.
Snahu pracovat s nespokojenými zaměstnanci, kteří uvažují o odchodu z Krajské zdravotní, zastřešující společnosti nemocnic Ústeckého kraje, plánuje zintenzivnit náměstkyně Úseku řízení ošetřovatelské péče této společnosti Iva Kašpárková. „Zjistili jsme, že s lidmi, kteří od nás odcházejí nebo naznačují, že chtějí odejít, nikdo nepracuje. Takže jsme se rozhodli, že s těmi, u nichž vidíme potenciál pro naše klíčová pracoviště, která nám zajišťují ekonomickou stabilitu, budeme pravidelně organizovat schůzky, na kterých s nimi budeme řešit jejich konkrétní problémy a hledat jejich řešení,“ řekla Kašpárková. A prozradila, že v několika konkrétních případech na jedné klinice zvrátily takové schůzky rozhodnutí několika sester odejít.
Udržovat co nejčastější kontakt se zaměstnanci
Kašpárková také zmínila, že i v případě, kdy jsou lidé opravdu rozhodnuti odejít, snaží se Krajská zdravotní zjistit v pohovoru před odchodem zpětnou vazbu, co je k opuštění pracovní pozice vedlo: „Snažíme se tak zjistit, v čem se můžeme zlepšovat a na co se můžeme více zaměřit – zda na materiální zdroje, lidské zdroje nebo konkrétní podmínky v nemocnici nebo na oddělení.“
Ke zkušenostem šéfů nemocnic přidal pohled „zvenčí“ Vítězslav Ciml, generální ředitel IT firmy OKsystem, která dodává produktová řešení pro oblast HR. „V principech řízení je podle mne klíčový co nejčastější kontakt se zaměstnanci. Jak říkal pan ředitel Schellong, opravdu je velmi důležité strategicky plánovat a stanovovat si cíle, problém je ale v tom, že pokud plánování na někoho delegujete a své plány mu jen jednou řeknete, nestačí to. Jako ředitel musíte s nejužším týmem, tedy s vyšším managementem, vše dokola opakovat desetkrát nebo dvacetkrát. Ti pak informace přenášejí na nižší management, který dále pracuje se zaměstnanci. Personální práce ředitele je tedy založena na neustálém kontaktu s lidmi opakování základních strategických cílů,“ řekl Ciml a doplnil, že tento princip platí obecně, nejen ve zdravotnických zařízeních.
Jakub Němec
Foto: Radek Čepelák
Konference personální řízení nemocnic se konala za laskavé podpory OKbase – SW řešení pro digitalizaci HR procesů od společnosti OKsystem a.s..
